功夫在信息化之外

  企业实施PLM和ERP要解决什么问题？PLM和ERP是如何解决上述问题的？仅有PLM和ERP难道就足够了吗？这三个看似简单的问题，其实是不容易回答的。要回答好这三个问题必须对企业自身的管理问题要有深刻的认识。本文将探讨如何回答上述三个问题。

    企业搞信息化的根本目的是通过应用信息技术手段改进运作管理、提升竞争力，从而提升财务绩效，即增加利润、提高投资回报和改善现金流量。
   
    表面上看，很多企业搞信息化失败，是由于软件功能不足、供应商服务不到位或者内部项目组织不力等原因造成的。其实，还有更加深刻的原因。
   
    绝大多数PDM/PLM或者ERP实施项目都存在大量二次开发的问题，不成熟的软件不说，即使是成熟的商品化软件也是如此。其实，这反映了企业对自身的业务需求没有把握好，有些企业甚至把那些不合理的要求写进了合同。这样一来，实施服务商即使认识到问题，也受合同制约，只好一味满足不合理的需求。如此搞信息化，怎么能成功呢?
   
    大多数实施服务商或者软件供应商，同样也缺乏把握用户需求的能力，不是他们不努力，而是无能为力。
   
    企业信息化的内部组织协调通常也是一片混乱。多数由IT部门牵头，高层领导偶尔关心一下，参加一下所谓的关键会议，各部门要么持怀疑态度被动完成任务，要么热情高涨从局部出发提出一些貌似合理的要求。大多数项目初期看上去进展顺利，但最后不可避免陷入泥潭。造成这种局面的根本原因是企业高层没有清晰的思路，对需求认识相当肤浅，而且可能自以为是。
   
    因此，把握企业自身需求是信息化成功的关键，只有这样，信息化才能为我所用，真正实现信息化的目标。在不了解自己真正需求的情况下贸然实施信息化，必败无疑。在信息化实施之前，必须先问问自己下列三个问题：
    1) 企业实施PLM和ERP要解决什么问题？
    2) PLM和ERP是如何解决上述问题的？
    3) 仅有PLM和ERP难道就足够了吗？
   
    这三个看似简单的问题，其实是不容易回答的。要回答好这三个问题必须对企业自身的管理问题要有深刻的认识。本文探讨如何回答上述三个问题。
   
    一、企业实施PLM和ERP要解决什么问题？
   
    弄清这个问题，其实就是要透彻弄清企业自身的目标和需求。深入分析企业的需求和问题是走向成功的第一步，也是最重要的一步。
   
    一百多年来，管理学有了很大的发展，比如，早期泰勒的科学管理思想至今仍闪耀着光辉，近年来出现的学习型组织的理论，很多企业对之也趋之若鹜。管理学的发展为企业的经营管理者们提供了许多可借鉴的管理思想和工具，但是，不可否认，企业的经营管理者们对管理的认识仍然迷雾重重，在复杂的企业内部和外部环境面前，仍然很难建立起正确的战略和战术思路，以对付复杂多变的挑战，实现企业的目标。
   
    要建立正确的战略和战术思路，必须从一个最基本的问题开始。
   
    企业是什么？这是我们首先要回答的一个最基本问题。ERP三个字母中的E就是代表企业。企业是做什么的呢？
   
    在这里，我们把企业定义为股东实现资本增值的工具。因此，如果把企业看作一个系统，那么该系统的投入是资本，产出也是资本。这个定义是本文所表达的思想的基石。因此，这是一个公理性的陈述，无需证明。

    从这个公理性的陈述出发，我们可以得出如下结论：
   
    结论一、企业的目标是使资本增值最大化。
   
    因此，企业经营管理者的全部努力的目标就是为股东赚取尽可能多的利润，即股东价值最大化。
   
    这是一个非常重要的结论，使我们明白了企业的目标不是设计和制造产品、不是改善质量、甚至不是提高客户满意度，这些无非都是实现企业目标的手段而已。
   
    接下去，我们分析资本通过企业运作是如何增值的？请看下图-制造业企业内部资本循环图。

    从制造业内部资本循环流转图看出，资本是在循环中不断增值的。比如，资本周转一次增值5%，一年周转5次就有25%的资本回报率。因此，周转速度是个很关键的因素。由此，我们可以得出如下结论：
       
    结论二、加快资本的流动周转速度是资本增值最大化的根本手段
   
    在企业资本循环过程中，资本是以不同的形式流动的。主要形式包括：
    · 现金
    · 应付帐款
    · 原材料
    · 半成品
    · 成品
    · 应收帐款
       
    资本在流动过程中不断变换形态，比如物流是资本流的一种表现形式。在任何一个环节出问题，就可能会导致资本流动速度变慢，甚至中断，经营失败。比如，有些企业应收帐款很高，导致流动现金短缺而无法采购原材料，无非维持生产，无非满足客户订单，出现资金流的断裂。
   
    在制造业企业资本循环过程中，物流是一个很关键的环节，特别是在离散制造业，加工过程的物流速度严重制约了企业内部资本的流动速度，导致资本增值效率的下降。

    另外一个重要的环节就是销售环节，就是成品流向客户的速度。在这个环节，企业的市场竞争力会严重制约成品流向客户的速度，也就是会严重制约企业资本的流动速度。

    在生产制造过程中，资本的表现形式是原材料、半成品和成品。因此，加快资本的流动速度就是加快制造过程的物流。不同行业的制造过程的物流差异很大，但是，制约物流的因素是同样的，那就是瓶颈。不过，不同行业的制造瓶颈的表现形式差异很大，有些行业，比如流程行业的化工、造纸，重复性生产行业的汽车厂，它们的生产瓶颈往往比较明显和固定，因此，生产调度相对比较容易，加快物流的方法比较简单，比如增加瓶颈工序的设备。但是，离散行业（如工程机械）的瓶颈就不那么明显了，物流速度缓慢，到处是处在等待状态的在制品，生产调度也非常困难。原因就在于阻碍物流速度的瓶颈很难找到，瓶颈上的物流速度不能加快的话，整个生产过程的物流就无法加快。物流无法加快必然要引起在制品的上升。使资本的流动在生产制造环节变得非常缓慢。
   
    生产制造物流慢的基本原因有二个。一个是设备很忙多余的能力不足，造成后续物流的等待停顿，另外一个等待的原因是先完工的零部件等待其它配套零部件的到达。
   
    尽管企业的设备能力总是有限的，但是，一般来说，设备能力不足是一种假象，不是真正的设备能力不足，而是由于人为的生产调度的原因造成的能力浪费，特别是如果瓶颈设备能力的浪费，将会对物流的速度产生非常严重的后果。
   
    调度人员浪费设备能力的根本原因在于无法确定零部件的优先级，即他无法快速地确定哪个零部件是最最优先要进行加工的。由于离散制造业有大量的零部件，每个零部件都有多至几十道的工序，离开了信息系统的帮助，调度员无法快速确定零部件加工工序的优先级。因此，这是ERP系统真正的潜在价值所在。
   
    对于配套件之间的不同步造成等待，也是由于生产调度的不周引起的，有些物料被过早投进生产过程了。因此，要合理地调度生产，必须首先要识别瓶颈在哪里，因为瓶颈制约了物流的产出速度，所以，投料的速度必须要与瓶颈的产出率同步。否则，如果投料速度过快，就会引起在制品存货上升，如果投料过慢，就会造成瓶颈的停工待料。
   
    因此，发现瓶颈，并且按瓶颈的节拍进行协调相关零部件的生产，就能最大限度减少瓶颈的损失，最大化生产物流的速度。这就同步生产制造的方法。
   
    结论三、同步化生产制造能使生产物流速度最大化。
   
    我们再来分析资本循环过程中的销售环节。成品如何才能更快地流到客户那里去呢？这个问题实际上就是企业的市场竞争力。竞争力越强，意味着可以销售掉更多的成品给客户，甚至产品供不应求，而竞争对手的产品可能卖不出去。因此，加快这个环节的资本流速度，就是要提升企业的竞争力。
   
    下面我们分析决定企业竞争力的三个方面（价格、产品和交货）的五个要素：
    · 价格
    · 产品性能
    · 产品质量
    · 交货周期
    · 交货的准时性
   
    尽管不同的行业竞争的焦点有所不同，但通过分析，我们将会发现五个竞争力要素背后其实有一个更加根本的因素，它是什么呢？
   
    首先，我们先分析价格。很显然，价格是影响竞争力的重要因素之一。价格竞争其实就是成本的竞争。不论企业采用成本领先战略还是差异化战略，都要求企业把成本降低到最低程度。成本实际上是代表了企业为了获取资源所付出的资金。从制造企业运作图，我们可以看出，企业的钱主要花在二个方面：一个是采购原材料，把钱给了供应商。另一个是把原材料转化为成品过程中所花的钱，比如水电费、员工工作福利、机器设备折旧等。也就是说，成本是由原材料成本和企业营运费用构成的。在不同的行业二者构成的比例有很大的不同，比如机械设备行业材料成本可能会占到70%左右。

    从产品的成本构成分析可以知道，有二条降低成本的基本途径：一是降低原材料价格，另一个是降低营运费用。那么，企业有什么办法降低材料的价格呢？诚然，企业可以通过与供应商讨价还价来降低价格，但是，这比较是有限的，而且竞争对手也可以这样做，很难用这个方法获得成本上的竞争优势。其实，材料价格本质上是由市场决定的。那么，降低营运费用上，企业有什么办法呢？企业的日常开支、员工工资福利和设备折旧等，都非常刚性，营运费用其实已由企业的投资规模决定了，快速见效的方法，可能就是裁员。但是，企业不可能通过一味的裁员来降低成本。因此，营运费用的降低实际上也很困难。
   
    那么，降低成本的根本出路在哪里呢？唯一有效的方法就是提高成品的产量，来摊薄企业的营运费用（固定成本）。提高生产系统的产出效率（产量），就必须加快生产系统内部的物流速度，才能提高产量。
   
    结论四、降低成本的有效方法是加快生产过程的物流速度。
   
    我们再看产品方面的竞争要素。
   
    产品本身的性能和功能，以及产品的质量，都会严重影响企业的竞争力。企业为了提升竞争力必须不断地比竞争对手更快地改进老产品，或者推出新产品。那么，什么因素会阻碍改进产品和新产品的上市速度呢？除了技术原因和研发能力外，还有一个重要因素-存货。存货高会推迟改进产品和新产品的上市速度。为什么呢？因为零部件的改进生效会导致已有存货的报废，造成损失。因此，企业在消耗完老产品库存前，不会轻易快速推出新产品，从而，失去市场先机。
   
    产品质量是另一个重要的竞争要素。解决产品质量的前提是尽早暴露质量问题，减少质量问题造成的损失，找出产生质量问题的根源，并加以消除。在存货高的工厂里，质量问题往往不能在较早的时间内发现，甚至把质量问题掩盖了起来。有些管理专家认为，库存是企业所有问题的根源。因此，改进产品质量，降低质量问题所造成的损失，就必须降低存货。
   
    结论五、改进产品质量必须降低存货。
   
    交货周期的长短和准时交付的能力越来越成为市场竞争力的重要因素。比如，特别在某些按客户订单设计生产的企业里，交货周期比客户期望的交货周期要长，客户所要求的准时交付也很难做到。总之，销售人员对客户所承诺的，企业往往很难兑现。
   
    那么，什么决定了企业交付产品的周期的长短呢？什么决定了企业准时交付产品的能力呢？
   
    企业交付产品周期通常由设计周期、加工装配和发运组成。我们来分析加工装配周期，缩短加工周期意味着让生产物料快速通过生产过程，就是要加快物流的速度。随着生产周期的缩短，企业对生产过程的控制能力就会增强，准时交付的能力就能提高。
   
    结论六、加快物流能够缩短生产周期，生产周期越短准时交付能力越强。
   
    通过竞争力五个要素的分析，我们发现，决定企业竞争力的五个要素背后有二个更加根本的因素，即物流的速度和存货。因此，可以这么说，企业之间的竞争就是物流速度的竞争，就是降低存货能力的竞争。
   
    结论七、企业竞争力的决定因素是物流速度和存货。
   
    通过前面的分析，我们明确了企业的真正的目标和需求。通过分析，找到了企业业务运作中的瓶颈问题，找出了解决瓶颈问题的方法和思路。那就是同步化制造加快物流的速度。
   
    至此，我们明白了实施PLM和ERP系统要解决什么问题。
   
    二、PLM和ERP是如何解决上述问题的？
            
    下面分析PLM和ERP是如何解决上述问题的。
   
    本文不探讨PLM如何帮助企业实现其产品开发战略，而是重点探讨如何应用PLM系统帮助企业实现其以生产为中心的战略。ERP是以生产为中心的业务战略，PLM系统的应用必须考虑ERP的策略，使二者有机结合使用，突破企业的瓶颈，最大限度地提升企业的竞争力。
   
    不论是PLM，还是ERP系统，都是功能繁杂的系统。如果不能做到有选择地应用这些系统的功能，系统的实施工作将会很容易陷入流程自动化的泥潭。下面我们再回到企业内部资本循环图（这是本文分析问题的基本工具），来分析我们应该如何选择应用PLM和ERP系统的功能。
   
    通过企业内部资本循环图中二个关键环节-加工制造和销售-的分析，我们发现，有二个根本的因素制约了资本流的速度，即物流的速度和存货。其实，物流的速度和存货是同一个硬币的二面，要加快生产过程中物流的速度，必须要降低生产过程中的在制品。如果在制品很高的话，物流速度就难以提高。

    结论八、物流速度和存货是同一个硬币的二面。
   
    那么，什么因素制约了物流的速度呢？什么因素阻碍了存货的降低呢？这些因素是不是可以借助于PLM和ERP工具能够消除呢？
   
    到目前为止的分析来看，我们至少可以明白，企业实施PLM和ERP要解决的根本问题是什么。即，我们要突破的瓶颈就是物流的速度。
   
    结论九、制造业企业的瓶颈就是物流的速度。
   
    根据结论三，我们知道提高物流速度的方法就是实现生产同步化。在流程行业和重复制造行业，生产的同步化比较容易实现。因为生产过程中的物料种类比较少（但生产量大），并且生产工艺过程一般都是自动流水线和装配线，步点很明确，所以容易实施同步化。但是，在离散制造业，原材料和零部件有成千上万个，每个零件又有多至几十道的工序，而且，工序之间的联系是很松散的。因此，在离散制造业要实现同步制造是非常困难的。受到流程行业和重复制造业的启发，降低离散制造业同步制造难度先要尽量减少原材料和零部件的种类。
   
    结论十、突破物流瓶颈首先要尽量减少原材料和零部件的种类。
           
    PLM中的PDM（产品数据管理）使设计人员之间共享零部件和原材料信息成为可能。设计人员在决定是否开发新的零部件，或者决定是否选用新的原材料之前，通过PDM系统检索已有的零部件和材料数据信息，决定是否增加新的物料。这可以大大减少重复设计，减少零部件和原材料的种类，提高零部件和原材料的通用性。因此，原则上讲，实施ERP之前先实施PLM，ERP的实施效果会更好。
   
    结论十一、PLM能帮助企业减少零部件和原材料种类。
       
    在按客户订单设计生产的企业里，缩短产品设计周期和提高设计质量也是至关重要的。PLM中的CPD（协同产品设计）可以帮助企业加快产品设计并且提高设计质量。在很多企业里面，产品质量来源于设计的错误，产品质量问题进一步导致生产周期延长，材料的报废和设备产能的损失，阻碍企业内部资本的循环流动。因此，企业在PLM实施过程中，应重点注意如何缩短产品开发周期和减少设计的错误。
   
    结论十二、PLM能帮助企业缩短产品开发周期和提高设计质量。
   
    ERP是以生产为中心的业务战略，目标是在生产制造环节建立起企业的竞争优势。企业在实施ERP过程中，应重点关注ERP系统是如何帮助企业加快生产过程的物流速度的。根据前面的分析，加快生产物流速度的方法是实现同步化制造，那么，ERP系统的同步化功能就至关重要了。在离散制造业，生产过程是高度动态变化的，尽管传统的生产调度会，也是在努力实现同步化生产，但是，很显然，生产调度会无法提供及时准确的生产动态数据，使生产处在高度同步化状态。ERP系统的动态订单跟踪技术，正是提供实现同步化制造决策所需的数据。也使生产过程的透明度大大提高，生产过程的可控性大大增强。同步化制造大大缩短生产周期和提高企业准时交付的能力。
   
    结论十三、ERP系统的最大作用是帮助企业实现同步化制造。
   
    尽管企业的瓶颈找到了，消除瓶颈的方法也找到了，我们也有工具（PLM和ERP）能帮助我们实施该方法，但是，这并不能代表就一定成功了。要成功必须要完成第三步。
   
    三、仅有PLM和ERP难道就足够了吗？
       
    企业是由很多人组成有共同目标的组织。本质上讲，企业中人的行为决定企业的绩效。前面我们分析了影响人的行为的二个重要的方面，即战略思想（观念）和技能（观念的实施能力）。但是，还有一个重要的因素影响人行为，那就是政策。政策可以影响员工的行为，甚至还影响供应商的行为和客户的行为，进而，对企业的绩效产生重要影响。企业政策都由企业高层决定，这也就是为什么PLM和ERP的实施一定有高层的参与才能成功的原因。
   
    我们来分析错误的企业政策是如何阻碍PLM和ERP的成功实施的：
   
    根据前面的分析，在离散制造业，为了尽量降低生产调度的复杂性，首先要实施PLM/PDM来减少零部件和材料的种类，即提高零部件和材料的通用性。但是，PDM尽管提供了手段，但零部件和材料种类的减少不是自然而然的。比如，有些企业规定设计人员的奖金是根据其所画的图纸的量来计算的，依据就是所谓的多劳多得。这种政策实际是鼓励设计人员多画图纸。多一张图纸，就是多了一个新的零部件。根据这种政策规定，设计人员如果借用别人的图纸，可能得不到任何好处。
   
    结论十四、如果考核政策错误的话，那么PLM的实施并不能带来零部件和原材料种类的减少。
   
    我们再来看看生产方面的不合理政策。我们知道，生产调度的目标是加快物流的速度和降低存货。但是，很多企业的政策并不鼓励加快物流和降低存货的行为。比如，操作工人的奖金是根据其完成的工时计算的。根据这种政策，工人就会尽可能地多完成定额。当有几批零件都等待加工时，工人一般先做容易做的零件（这样的话，定额就完成得多），但是，真正要优先加工通过的零件还处在等待状态。在这种考核政策下，工人不希望闲下来，当无事可做时，他们就会寻找材料生产，而这样做，除了增强存货外，没有别的好处。
   
    结论十五、很多企业的生产考核政策并不鼓励加快物流和降低存货。
   
    此可见，在实施PLM和ERP过程中，改变企业中不合理的政策对成功实施是至关重要的。企业高层管理者必须要对此有清醒认识。哪些政策是不合理的，以及如何改变，将是摆在企业高层面前的难题。制订考核政策的过程实际上是分解公司目标的过程，局部（部门和个人）目标必须要与企业的总目标保持一致。本文不详细阐述局部目标和考核指标的制订过程。
   
    由此可见，成功的信息化，功夫不在于信息化本身，而在于对企业自身的管理问题有深刻的认识。