缩短实施周期 提高ERP实施成功率

　　企业实施ERP系统到底需要多长时间，这是企业选型中经常关心的一个问题。从上世纪80年代初MRPII引进中国，90年代ERP开始在中国遍地开花，已经经历了将近20年的风风雨雨，其间有不少项目由于实施周期过长，把企业搞的筋疲力尽，最后不了了之。无庸置疑，ERP实施周期过长在很大程度上影响了实施成功率。

　　在一次关于ERP的专题研讨会上，国家”863″计划先进制造与自动化领域专家委员会主任孙家广院士一针见血的指出，要提高ERP实施成功率，一定要下大力气压缩实施周期。通过研究许多ERP项目的实施经历，实施周期过长存在如下诸多弊端：

　　企业因投资回报慢而丧失信心。ERP项目实施周期过长，势必造成企业持续不断的投入，让企业老板感觉陷入了所谓的”IT黑洞”。尤其是如果项目处在企业等人服务、供应商等”米”下锅的纠缠中，项目实施断断续续，让企业感觉好像上了贼船，钱不得不花，却总达不到预期效果。另外，当今的计算机和网络技术是按照摩尔定律来发展的，软件、硬件的生命周期都很短，如果项目实施长达三五年，企业现有软硬件产品还没发挥效益，就将面临被淘汰的尴尬局面。

　　员工因筋疲力尽而产生厌战情绪。ERP系统的实施本来是个新事物，能有幸参与项目的成员开始时情绪高涨，信心百倍，希望通过自己的努力，为企业创造价值。由于各种原因，项目实施拖拖拉拉，总不能按计划持续开展，大家的辛苦和努力迟迟不见成效，时间长了导致员工没有成就感，产生厌战情绪，甚至造成人员流失。人员变动反过来又加剧了实施周期的延长，形成了恶性循环。

　　供应商因服务成本高而举步维艰。实施周期长不仅仅是企业用户无法接受的，软件供应商也承受着巨大的压力。ERP软件供应商是智力密集性企业，其主要的成本是人力成本，包括员工工资和实施服务费用。项目实施周期过长，因为工作不连续导致实施顾问精力分散、工作效率低下，供应商投入的工时自然增多，必然造成项目成本增加。与此同时，在有经验的实施顾问捉襟见肘的情况下，软件商又不得不面对放弃接手新项目或者降低服务质量的两难选择，其生存压力显而易见。如果很多项目处在没完没了的状态，将导致承接这些项目的软件供应商陷入泥潭，严重阻碍ERP产业的整体发展。

　　既然漫长的实施周期造成这么多的问题，我们就有必要认真研究如何缩短ERP的实施周期，从而提高实施成功率。我们认为决定ERP实施周期的因素主要有三个：软件成熟度，实施顾问能力，企业方项目管理。从这三个方面下大力气，将大大缩短实施周期。

一、提高ERP产品成熟度

　　ERP产品的成熟度和专业化程度关系项目的实施周期。因此选择一个合适的ERP产品，是保证企业实施成功的先决条件。ERP软件产品系统庞大，逻辑复杂，程序代码往往多达几百万行，只有经过严格的测试和工程化的考验，才能逐渐成熟。如果一个ERP产品成熟度很高，将减少修改软件BUG的时间，避免因此造成的计划调整和工作重复，大大缩短实施周期。

　　企业实施ERP系统，一方面希望借助先进的系统提高自己的管理水平，同时又希望软件系统能支持企业现行的管理特色和行业习惯。如果一个ERP软件是面对企业所在行业的专业化产品，其适合度高，用户化的工作量较少，企业和供应商精力主要集中在如何应用软件进行业务处理上，自然缩短了实施周期。反之如果软件公司对用户不加选择，产品适应性差，导致实施中大量的产品修改，必然延长实施周期。就目前国内ERP软件供应商的规模和实力来看，先走好专业化道路是提高产品成熟度的重要途径。

　　针对国内ERP市场鱼龙混杂，产品参差不齐的现象，国家科技部制造业信息化领导小组已经采取了一系列措施。科技部决定制定ERP产品标准，并从2002年开始，每年组织ERP软件评测，促进ERP产品的标准化，从而提高产品的成熟度。2003年，制造业信息化办公室又组织成立了ERP产业联盟，旨在规范ERP市场，整合各项资源，势必将推动ERP产业的良性发展，促使软件公司提高软件质量。

二、提高实施顾问的业务能力

　　”三分软件，七分实施”是ERP项目的真实写照。在选择适合企业特点的成熟软件产品的前提下，经验丰富的实施顾问团队对缩短实施周期、保障成功率至关重要。

　　由于ERP系统涉及企业几乎全部业务管理，需要进行管理流程的调整和优化，如果实施顾问只是编程能力很强的计算机高手，他们理解企业现有业务就需要花费很长时间，更提不出业务流程优化的建议。他们往往完全按照企业所提需求改造软件，由于双方沟通困难，软件改来改去，结果是软件面目全非，实施进度一拖再拖。所以，ERP实施顾问既要了解最新的企业管理理论，又要熟悉企业业务流程，能够很快对企业管理流程提出合理化建议，制定ERP实施方案，起到事半功倍的作用。

　　要想实施好一个ERP项目，实施顾问不但要熟悉企业管理和业务流程，还要提高对软件的熟悉程度。先进的管理理念和业务流程优化最终要落实在ERP软件系统上，实施顾问只有对软件的功能和逻辑十分精通，才能很好的对业务人员进行功能培训和实施指导。这样就避免了业务人员花很大的精力和时间去研究软件，专注于应用，提高工作效率，缩短实施周期。一些代理国外产品的实施顾问由于不熟悉软件，在实施过程中和企业用户一起摸索，由于理解的不到位，还会导致工作反复，自然影响实施进度，延长了实施周期。

　　一个ERP项目实施一般是一个实施顾问团队，项目经理不仅要懂企业，懂软件，还要具备很强的组织协调能力。项目经理一方面要对实施方案等和企业业务部门、信息中心成员进行沟通协调，又要对自己的实施顾问做好工作分工和衔接配合。项目经理具备精湛的业务能力和高超的组织协调能力，就能处理好实施顾问和企业人员、企业信息中心和业务部门、企业各业务部门之间的关系，建立良性互动的沟通机制，降低因扯皮和矛盾造成的拖延，对于控制实施周期至关重要。

三、加强企业项目组织管理

　　企业实施ERP项目是一个系统工程，能否做好选型前和选型后的项目管理工作影响实施周期，事关项目成败。

　　做好选型前的准备工作将在很大程度上缩短实施周期。企业在决定实施ERP系统后，要进行组织准备，成立由业务部门、信息中心和厂级领导组成的项目小组。对各业务部门进行业务流程描述和需求调研，通过汇总分析明确实施ERP的主要目标；在中高层进行ERP以及企业信息化的宣传培训工作，提高管理人员的认知水平，统一思想，为实施扫清思想障碍；对有关的业务部门管理人员和操作人员进行计算机应用方面的培训，做好技术准备；如果有条件还可以对企业的各种编码进行数据准备。这些工作在选型前作好，至少会缩短36个月的实施周期。

　　实施过程中企业方从全局角度出发做好各业务部门协调工作，会减少因扯皮造成的浪费时间。ERP实施追求企业整体利益最大化，将不可避免的对一些业务部门的工作内容、工作方式进行调整，涉及部门间责权利的重新分配。如果缺乏坦诚、准确、高效的沟通和协调，大家固守本位主义，互不相让，往往导致项目无法推进。因此企业方应该设立懂管理、懂业务、有威信的项目经理，对于有分歧的问题，在充分考虑各部门和实施顾问意见后，尽快决策，提高工作效率。

　　另外，在软件商和顾问选择合理的前提下，充分信任实施顾问也有利于缩短实施周期。联想集团在实施ERP的过程中也出现过停顿和反复，为此柳传志召开ERP专题会议，提出了后来被广泛推荐的先僵化后优化的原则。由于有经验的实施顾问对ERP的理论体系和软件产品有全局性的把握，哪些地方应该企业作些调整，哪些地方应该修改软件，他会做整体考虑。有些业务部门为了自己部门工作的方便或简单，要求实施顾问调整软件满足，等系统应用到一定深度和广度，发现原来的改动为其他部门乃至整个系统的运行造成很大的麻烦，企业方又不得不请实施顾问再改回来。在实施过ERP的企业中这样的教训很多，不但为反复修改付出不该花的费用，更是拖延了实施周期。另外尊重实施顾问的意见，先抓主要矛盾，不要在操作层面上追求细枝末节的完美，也有利于缩短实施周期。

　　目前，国家制造业信息化工作开展的轰轰烈烈，如火如荼。许多企业在实施CAD/CAM/PDM以后，逐渐把工作重点转移到管理信息化上来。总结过去ERP系统实施失败的经验教训，软件供应商和企业用户应该共同努力，下大力气缩短实施周期，一鼓作气，就一定能够确保ERP项目实施成功。