准备好采用6 Sigma了吗？

        6 Sigma巳经被推销为强有力的质量改进方法，它可以提高雇员工作的满意度，增加利润。虽然许多努力改进操作和提高利润的车间，已经采用了精益生产和其它改进质量的方法，但相当少的小型企业执行6 Sigma技术。2006年美国机械师基准调查(AMERICAN MACHINIST BENCHMARKING SURVEY)表明，高标准车间的88%报告已使用精益制造方法，但这些车间只有22%使用6 Sigma。
        6 Sigma的重量级单位已经是大型公司，诸如摩托罗拉(Motorola)、通用电气(General Electric)、Honeywell、福特(Ford)和Caterpillar。执行6 Sigma需要相当多的金钱投资，资源的奉献和雇员的培训。虽然6 Sigma的收益，对于所有规模的公司，都是很有吸引力的，但小或中型公司面临相当大的挑战，因为许多公司没有时间或财政资源，在6 Sigma的长期收益中投资。这短期的培训成本和完成项目的较长的时间，对小公司可能比对大公司有更多的冲击。
        无论他们想还是不想执行，许多车间正被他们的大公司客户所推动，执行6 Sigma，这些大公司客户正开始对他们的供货基地，要求执行6 Sigma，作为未来业务的条件。

        什么是6 Sigma？
        6 Sigma是采用统计过程控制的技术，来辨认和消除缺陷、废品和质量控制问题的方法。缺陷定义为任何形式的产品或服务，不符合标准检验或不能使客户满意。减少缺陷的结果，是改进客户满意度，提高利润。6 Sigma方法学能促进协作，帮助管理层改进达到高效率工作的方法。
        无论搞产品或是服务，都要用6 Sigma对过程作规定，测量性能，提高效率和客户满意度，或甚至运行业务，作为成功的关键工具。如果一个公司能测量一个过程中缺陷的量，它就能系统地确定如何消除它们以及消除它们的方法，尽可能做到接近零过程缺陷。
        Sigma代表数学统计中一个标准偏差，表明所有各取样，如何在一组数据点中，围绕一个平均值聚集。大多数公司营运在3 Sigma(每百万有67 000个缺陷或缺陷零件)或4 Sigma(每百万有6 200个缺陷)。如果达到6 Sigma质量等级的过程，则每百万机会产生3.4个缺陷，成功率可达百分之99.9997。
        在过去传统的执行中，有两个过程达到6 Sigma质量：即对于新产品或过程的DMADV(规定、测量、分析、设计和检验)以及对于现有过程的DMAIC(规定、测量、分析、改进和控制)。这些过程由称为绿带的、经过培训的专业人员或经过更高级培训的黑带执行，由黑带长监察(见侧条带)。
        当用DMAIC改进过程时，首先要规定项目和过程。然后，测量过程和性能，分析数据，辨认出瓶颈和问题。之后，规定出改进的程序，排除缺陷。
        成功执行6 Sigma最重要的要求是对执行的管理支援和财务支援及对于什么是6 Sigma的理解、合理的期望和如何克服对文化变更的恐惧。

        实际车间级的执行情况
        传统的、自上向下管理严密的黑带6 Sigma的执行，与其沉重的金钱、资源和培训的投资要求，是许多中小型车间的障碍。对于小企业，要执行6 Sigma，意味着要平衡执行的收益与培训的投资。
        一个替代的推广应用模式，可以让较小的企业，以一个更经济和可管理的步调，执行这方法。这简称的方法用所谓“黄带”，他们是项目团队的成员，经过使用基本6 Sigma工具的培训，但培训比绿带或黑带少得多。这就使许多中小公司可以执行6 Sigma方法。一些观察家称，黄带能够利用至少6 Sigma机会的一部分。
        执行这方法的基本步骤包括：
        ◆ 准备管理人员确认他们了解6 Sigma过程的步骤和利益。缺乏管理人员的了解、支援和承诺，是导致执行失败的通常和决定的因素。从这一点看，策略和执行方法要瞄准公司的经营计划，重点是客户的要求。另外，要建立筹划指导委员会来推动整个公司的过程。
        ◆ 完整的执行计划建立原始性能因数、期望的性能和财务改进、通讯程序目标、执行策略和所有员工的开发培训计划。
        ◆ 初始培训在初始培训阶段，向员工讲解和说明6 Sigma方法和工具，使员工提高自己的工作，通过减少循环时间，提高质量，满足客户的期望。在继续培训中，雇员学习解决不同产品和服务要求的特定方法，因而把引起客户不满意的错误减到最少。
        ◆ 建立自然工作组应用这方法，改进他们的主要产品和服务。这团队开始应用这方法来改进他们的产品和服务。他们辨认客户、供应商和他们的主要要求，确定有附加值和无附加值的任务，并履行质量性能措施，确保继续改进。
        辨认可能进一步培训，如需要的话，转到下一级6 Sigma的绿带或黑带的人选。

        6 Sigma参与者
        传统的6 Sigma组织结构包括一系列各种头衔的人，但所有人都是执行一项工作的手段。他们的技术头衔不被所有的公司接受，但他们的职能是成功所必需的。
        高级经理他们领导6 Sigma的展开。他们负责选择、支援，最后使项目成功。
        黑带长 6 Sigma中有最高级的技术和组织技巧，了解所涉及的统计方法。他们在公司的所有职能和等级中，善于教其他人员使用6 Sigma方法。
        黑带是全职的团队领导人员，在许多同时运行的项目中，负责执行过程的改进。他们了解6 Sigma策略和战术怎样适合于较大的管理系统，并能用简单和先进的工具，解决和防止过程中的问题。黑带一般接受160小时的培训。绿带能组成并推动团队，管理项目，从构思直到完成。他们类似于黑带，但他们只用一部分时间完成一些项目，同时还要进行他们正常的工作。培训的时间不同，但通常要有5天的课堂时间。黄带是项目团队的成员，基本了解如何使用和应用6 Sigma工具。培训通常用1天的时间。

        精明机床
        美国新罕布什尔州大学机械工程教授ROBERT B. JERARD(Robert.jerard@unh.edu) 指出，加工过程中达到6 Sigma质量，需要使制造过程能力与零件的要求匹配。这可通过较好的制造和改进设计来达到，意味着零件的公差不应比保证适当功能所要求的公差更高。不需要的严密公差会不必要地提高制造成本。
        为提高加工过程能力，Jerard教授在进行关于机床开发的研究，以便使机床足够精明，充分了解自己加工过程的能力。
        Jerard指出，现代机床技术与所需要的技术之间，还有很大距离。目前，CNC制造商只提供两项精度指标：定位精度和重复精度。但这并没有清楚指出，这些规格与机床的标准偏差有什么关系，哪一项对生产的零件质量有主要的影响。例如，当一个零件的公差带为0.022英寸时，一台标准偏差0.002英寸的机床达到6 Sigma的质量标准。如果标准偏差加倍到0.004英寸时，则缺陷从每百万3.4个缺陷（6 Sigma）跃升到每百万66,800个缺陷（3 Sigma）。
        如果机床要变成足够精明，能了解它们自己的过程能力，则它们必须处理这样的误差来源，如机床轴的垂直度、编码器的不准确度、刀具和工件的偏差、热膨胀、刀具跳动和刀具磨损。许多这样的因素都随时间、环境条件和使用而变化。

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