BPR在NPDP中的应用

1 NPDP概述

NPDP(New Product Development Process，新产品 开发流程)是制造业企业的核心流程之一，它涉及到众多的组织资源，并受到大量内部和外部因素的影略，是复杂度相当高的企业流程 [1] 。它的输出结果，即新产品的成功或失败直接关系到企业的生存，因此，对于需要实施BPR(Business process Reengineering，企业流程再造)的企业来说，它是首选考虑的流程。

一般而言，制造业企业的 NPDP可划分为如下几个阶段，如图1所示。这些不同的阶段往往在企业不同的部门内完成，流程中的信息资源或实物资从一个部门传递到另一个部门，从而要求大量的部门沟通与交流 [2] 。

在实施这7个阶段的同时，企业往往还需考虑以下几个方面才能有效地实施上述步骤：

——制定细节性的行动指南以指导管理者对流程的
有效管理。

——实施市场导向性，整个流程的执行都应结合市
场研究和市场计划。

——鼓励多部门的积极参与，并具有良好的内部通
信机制。

——通过在流程中建立评估点从而认识到新产品高的失败率和风险性。

NPDP的执行过程涉及到许多组织资源，因此它运行效果的好坏与组织环境有着密切的关系，组织变量与环境变量的促进作用往往决定了企业NPDP的成功。同时，NPDP也需要与组织目标和外界环境相连以促进流程创新思想的产生。如图2所示为NPDP的环境相关模型，它从整个组织系统的角度来审视NPDP，并根据不同企业NPDP的侧重点，将其分为3种类型 [3] ：

——任务控制型(TD，Task Dominant)：企业员工主要围绕NPDP的各项任务开展工作，各项任务严格限制由各个部门完成，因此强调任务的部门性。

——阶段控制型(SD，Stage Dominant)：企业往往强调以按阶段的方式实现产品的开发，各种组织团体按产品开发的各个阶段来组织完成。

——流程控制型(PD，Process Dominant)：在各个企业实体或部门之间不存在明显的流程转换点。整个开发团队以一个整体的形式贯穿于流程。

综合其环境相关因素，可总结出 NPDP成功的条件与障碍。首先，NPDP成功的关键条件包括：[4]：

——开发的产品具有十分独特的优势地位。

——流程团队应具备足够的市场知识和营销能力。

——技术／生产的紧密结合以及熟练掌握。

大部分具备上述3个因素的企业能获得产品开发的成功。若企业开发的产品处于一个容量大、需求高速增长的市场中、则其成功的可能性更大。此外NPDP还将面临成功的三个障碍：

——与竞争者相比，产品价格相对偏高。

——市场的动态变化大。

——开发的产品面临市场激烈的竞争。nextpage

为获得新产品的成功，NPDP必须具备上述成功的条件并有效地克服障碍。这就需要对传统的NPDP作出彻底的变革，因为只有这样，才能提高流程的柔性，缩短产品进入市场的时间，适应市场的变化。 BPR是专门针对企业流程的组织变革思想，以它为理论基础，企业可以有效地实施基于流程的组织变革。因此，BPR思想可以作为指导 NPDP变革的理论方法。下面将以 BPR的思想为指导，以信息技术为使能器，对NPDP进行变革和改善。考虑到各个企业具体的 NPDP不尽相同，难以抽象出通用 的流程模型，因此本文从典型的案例出发，通过对其 详细的分析，得出再造NPDP的途径。

2 案例公司背景

克耐特公司是一家位于美国的跨国集团，现有员工8，000余人，主要业务是生产工业用的电子连接器和适配器。公司在印年代业务增长较快，其产品在市场上占据20％的份额。自从80年代末期以来，由于日本竞争者快速、有效地推出新产品，市场压力逐渐增加，企业市场份额连年减少，面临十分严峻的形势。

意识到这一危机的存在，企业的管理人员对新产品的开发作了深入的分析，发现尽管组织的资源露利用率已达到很高的程度，但产品开发项目的周期间仍然很长，往往是公司预计时间的5倍。管理人员通过对这些项目按困难度和周期分类，发现技术难度并不与产品进入市场的时间成正比，这说明技术问题不是造成延迟的主要原因。例如，某一产品扩展项目——研发适配器AD 325，应该只需要2个人月的工作时间，然而却花了将近2年时间才进入市场。另一个规模更大，更具创新意义的产品——AD3500在一年以内就得以完成，原因是该项目 小组能及时地得到各种必需的资源，而AD325的开发却经常因为资源问题而受到拖延。

经分析可以总结出克耐特公司在NPDP中所面临的两个关键问题：

——产品开发流程周期过长，导致成本提高，影响组织竞争力。

——各个开发项目的并行导致资源竞争和延迟加剧。

新的NPDP必须有效地解决这些问题，才能获得性能的根本改善。

3 实现流程再造

公司决策层从各部门抽取人员成立跨部门的流程小组，专职负责该项目的实施。小组成员首先分析了产品开发传统的项目流程图，以报述企业正式开发产品的6个主要任务，如图3所示。

项目流程图展示了项目的运作过程，使再造小组能从全局的角度理解NPDP。但它无法表示各个部门在流程中的作用，因此也识别不了资源的利用。因此，再造小组抽取流程的主要元素，剔除一些细节问题，开发了部门流程模型，以显示各个部门的作用，如图4所示。

该流程模型表明了5个部门在 NPDP中的位置，连接各个部门的连线则表明了信息流的流向。各个部门功能如下：

——市场部：收集、分析客户需求，产生新思想。

——工程设计部：概念开发设计，原型设计，最终测试。

——技术服务部：原型设计，试品制造，最终测试。

——文档制作部：制定产品设计文档。

——制造工程部：批量制造，最终测试。

由于企业内许多开发项目在同时进行，因此在流程运行时，每个部门往往都存在一个任务等待队列。再造小组针对此流程模型，在仿真软件的基础上，建立了仿真模型，以模拟当多个项目同时进人流程时的动作状况 [5] 。小组通过发问卷表的形式来收集输人数据，包括以下问题：

——项目类

· 你所在部门处理多少类型的项目?

· 本部门每年对每一类型增加多少新项目?

· 每种类型涉及到何种任务，它们是否有确定
的执行顺序?

——资源类

·本部门处理哪一阶段的产品开发?

·本部门人员数?

·一周内工作小时数?

·在每一任务中花费多少时间?

——流程类

·对于具有平均复杂度的各个类型的项目，每项任务需要多少重复工作?

·任务处理时间和重复工作数量呈何种概率分布?
·项目各个部分完成难度如何(容易、中等、复杂)?

·每个工作人员如何决定做下一个工作?

通过仿真流程运行，再造小组得到了流程中各个资源的利用情况，从而可以发现何处是流程的瓶颈，阻碍了它的运行，其资源利用情况如附表所示。从表中可看出，非项目工作(支持工作和行政工作)占据了相当的份额。另外，一些部门已接近100%的利用度，例如工程设计部的利用度已超过了104％。这种情况很自然地会造成一些项目的长期拖延。仿真运行可得到项目的完成时间分布图，如图5和图6所示。

nextpage

从这些图中，再造小组发现不仅需要改善流程平均运作时间，还需要对一些延长期特别长的项目采取措施。为之再造小组提出了流程再造方案，新流程图如图7所示，它主要采取了以下几点改善措施：

——针对每一项目从各部门抽取人员建立流程团
队，协同工作，专门负责该项目的执行。

——流程中充分利用信息技术，提高活动的并行性
和信息交流程度。

——有采用类似制造系统中JIT的拉动系统，除非存在可靠资源，否则不启动新的项目，从而有效降低开发项目的数目。

——对于急待处理的开发项目，通常采取两项措施
加以解决，首先必须由高层管理人员批准授权，其次提高组织产品开发的效率。

——在组织范围内建立流程最佳模板，从而限制产品开发流程中任务执行所要求时间的变化度。

——将技术服务部的人员合并到工程设计部中，减少部门费用的开支与损耗。

新流程仍然遵从产品开发过程的步骤，但提高了各个活动的并行性及信息交流度。其中，虚线表示了在产品设计过程中，不断对市场变化作出反应，保持对客户需求的敏感性，调整产品开发的路线，改善产品的特点，从而最大限度地推出适时产品。同时在流程中，设计说明书也起到了关键性的作用，它由文档制作部维护，存储于数据库中，以便各部门随时查看、修改。

4 评估再造后的流程

再造小组对新流程再次进行仿真运行，发现项目的完成时间已大大减少，新产品和产品扩充项目的周期时间都降低了接近40％，如图8和图9所示。

流程仿真得到的结果表明再造后的新流程可以成功地运行，因此，再造小组在小范围内试运行了新流程，并建立了一系列新的面向流程的评价指标，这些指标包括工作量(每月在处理项目数)、资源可靠度(每月可得到的开发资源，行政与支持工作时间净值)、利用度(各部门每月的利用水平)、流程效率(完成该任务实际所花时间和最小可能时间的比率)。

这些数据可以每月对每个项目进行收集，以确定每个任务是否在控制之中。试运行的结果已经表明这些指标有了较大的改善。nextpage

在另一方面，新流程使员工的工作积极性也得到了提高，因为面向流程的工作机制对每个人都是一个新的挑战，它带来更多的工作乐趣，同时也带来更高的报酬。再造小组为保证每个产品项目有足够的资源可用，严格地限制了新项目的启动，当开始一个新项目时，必须有所要求的资源以供其运转。这项措施使克耐特公司当年在运转的项目从32个降到了22个，并完成了其中的18个，比其历史平均水平提高了30％。

最后，再造小组比较了新流程运行第一年的完成时间和原有流程前一年的完成时问，发现前者的平均水平比后者降低了35%，如图10，11所示。

图10，11中的横坐标表示各个项目，新流程有个别项目的完成时间较长，这说明仍存在一些有待解决的问题，例如隐藏的瓶颈、技能缺乏以及模板的不完善等。这需要再造小组进行第二次再造工程。

已建立的面向流程的工作机制为以后的再造工程创立了良好的实施环境。 BPR理论告诉我们，只有在一次次的再造中，NPDP才能及时地发现解决问题，不断取得重大改善。

5 信息技术(IT)在NPDP中的应用

作为 BPR的位能器，信息技术对建立新的NPDP起到了关键的支持作用，从上例可以看出，没有IT作为支撑环境，新NPDP是无法实现的。在新流程中，再造小组充分利用了 CIMS及其相关信息技术的创新作用，它主要应用在以下4个领域：

——分散化项目活动的协调，这是由于新产品开发人员未必都处于同一地点。

——技术性信息的交换，例如利用产品设计说明数
据库。

——激励创新和提高质量。

——带有个人特点的交流网络的形成。

通过前两者获得的知识是较为明显、正式的，其信息技术的利用也较为例程化，例如定期的视频会议，访问企业中心数据库等。后两者的应用则以一种较为自由的方式进行，例如随时的 E-mail通信和电子公告牌等。

(1)E-mail(电子邮件)在项目曰常通信中的应用

E-mail是一种以计算机网络为基础的通信方式。流程团队领导人可以非常省时地向切队所有成员发送信息，极大地简化了对跨越地区的团队的管理。E-mail能将图形、图像简洁而迅速地发送出去，能随时传递信息，从而方便团队成员及时将最新的思想和信息与其他成员共享，刺激新产品的创新。

(2)新产品开发项目数据库

该数据库存储了有关新产品的所有信息，包括设计说明、市场前景、开发人员等。所有的NPDP团队成员均能根据授权访问该数据库，这样可以避免一些重复工作。当然数据库的核心作用还是帮助本团队成员方便地获取项目信息，支持各成员的开发工作。

(3)用于电子头脑风暴的群件

群件是一种用于支持分散化项目协作的基于IT的工具。在NPDP中，应用头脑风暴法获取创新思想极为重要，群件的发展已使其能支持处于创新阶段的分散化切队会议，这使流程团队可以在较早的时间获得较多的解决方案 [6] 。在大多数群件系统中，头脑风暴往往以同一种方式工作：参与者能并行地访问系统。并同时将其思想输人到本地PC机中。团队成员对其思想进行广播，同时也收受其他成员的思想。这些思想的组合将促使成员产生全新的解
决方案。之后，对该方案加以检验和匿名评估，从而获得完善的方案。群件系统所蕴涵的是一种异步通信模式，与面对面的序列通信过程相比，它更能有效地解决复杂问题。因为传统的头脑风暴会议实时性太强，阻碍了创新的产生，而异步通信模式则较好地克服了这一障碍。

(4)电话、视频会议的应用

这种通信方式在NPDP中的应用十分广泛，它具有技术简单、成本低廉和基础结构可靠的优点，对于一些紧急会议的支持具有无法取代的作用。此外，视频会议还能有效地向参与者展示身体语言，从而全面理解与会者所传达的意思。因此它适合于跨越地区、甚至国界的大型产品开发流程。

(5)基于Internet的基础网络技术

以上信息技术的成功应用必须有计算机网络技术作为其可靠的支持 [7] 。克耐特公司作为一家跨国公司，采用了Internet技术作为其网络基础，这样，公司的远程分支机构就可以利用本地Internet服务，进入公司的WEB主页，也即访问企业Internet，与总部交流信息c公司用户必须拥有授权认证，并通过内部网的防火墙，否则无法访问内部信息。采取这项措施是为防止外界用户盗取公司机密信息。 Intranet技术是一种有着广泛应用前景的先进技术，它将NPDP中应用的信息技术紧密集成在一起，并充分利用Internet联结世界各地的优势，为流程团队组建提供了极大的方便性，使组织能在全球范围内创立虚拟的产品开发团队 [8] 。

6 小结

克耐特公司的NPDP面临的问题也是大多数制造业企业所面临的问题，因此，它具有广泛的代表意义。通过运用基于信息技术的BPR项目。克耐特公司新的NPDP取得了显著的成功，这表明这一方法论在NPDP领域可以取得有效的应用，从而为同类企业的发展指明了道路。