这篇文章中的介绍的两个企业主要是为医疗和航空工业加工复杂的零件。因此，他们应该属于加工车间。然而，为了与他们的客户一起发展，他们必须超越一般的产品供货商与客户之间的关系，使自己成为良好的生产合作伙伴。
这两家公司加工的零件都非常复杂。然而，复杂的加工只是他们执行基本战略的一个部分，为他们的医疗和航空工业的客户提供有效的服务
Trust技术公司和Miltro
nics & Skye公司(简称：M&S公司)的管理层并不认为他们的车间仅仅是一个加工车间。M&S公司的销售经理Chris Rawlins先生说，这两家位于Kilroy市的公司应该属于“战略生产合作伙伴”。
这两家公司在Ohio州的Mentor市共用一个工厂，从事由特殊材料制成的复杂零件的加工。Trust技术公司主要将焦点集中在航空和工业涡轮发动机元件的加工生产上，这些元件常常由高温合金制成。而M&S公司则是为医疗行业提供复杂的体内植入元件。这两家公司均采用先进的设备，如由13轴瑞士式车床和5轴多功能机床组成的加工单元。
图1 操作人员正在一系列机床上进行培训，通过培训可使雇员成为熟练的操作工
图2 对于某些航空工件的加工，Trust技术公司将小件加工任务转让给其他的姐妹公司—Miltro
nics & Skye公司，这个带有三角座的涡轮发动机喷嘴就是其中一个实例
复杂的加工能力是他们的核心竞争力，这两家公司确信：作为向航空和医疗行业提供零件的供货商，必须要比纯粹的“加工车间”更胜一筹。也就是说，公司必须与他们的客户保持非常密切的联系，并在客户零件设计的早期阶段就参与到他们的工作之中。这样，他们的工程技术专家就可以向客户提出建议(如低成本生产方法)，使零件的加工更加容易。 此外，他们还为客户提供各种服务，如销售商库存管理系统(VMI)、零件组装、原型生产和维修工作等。再加上这两家公司将关键的非加工工艺引进到他们的车间，这样既可以节约运输成本，又可以避免因使用多家经销商而引起的固有通信纠纷和发货期延迟的问题。多年来，他们在生产加工中增加了很多新的工艺，如钝化、电解抛光、热处理、激光刻字、电机械蚀刻、焊接和提供包装服务。 最近，我碰到了Trust技术公司的市场营销经理Rawlins先生和Frank Jones先生，听到了一些有关他们公司努力与客户进行“合作”的故事。我也听说公司内已经进行了多项改革，帮助车间实现了流水线作业，并支持他们的工作(见图1)。当您阅读下面的内容时，应更多地考虑自身的情况，并思考一下，您是否能够为客户提供更多的帮助，使他们达到预定的生产目标，从而使您的车间在客户的供应链中获得更高的地位。
产品焦点研究工作组
Trust技术公司和M&S公司从他们提供的产品设计和工程生产能力中获取利益(见图2)。然而，他们不再设置独立的通用工程设计部门为各行各业及各种客户提供服务。相反，最近这两家公司专门为四个主要市场创建了独立的产品焦点研究工作组，这四个市场分别为：医疗、航空、涡轮机零件翻修和工业涡轮机。在设立包括工程、设计、质量控制和生产计划等多种功能的市场技术支持工作组后，使这两家公司能够为客户提供最优质的服务，满足客户的需要。
有问题的客户可以与销售商代表协商讨论，因为这些代表都是来自于工业界的专家。设立产品焦点研究工作组的目的就是要为客户解决这些问题。现在，客户不再需要首先与加工项目的报价人员接触(过去，普通加工车间都是这样做的)，然后继续跟踪，并进行适当的联系，以获取一个答复。即使这两家公司有很多的客户，但只要直接找到适当的焦点研究工作组，就能保证问题得到快速的解决。
这种直接的通信联系方式也能使这两家公司预知未来客户的需要，如公司可能需要增加何种加工能力，或是否需要重新配置他们现有的加工设备和组成新的加工单元，以适应新系列零件的生产。而开放性的通信联络可以让公司始终站在客户的最前列，帮助和保证他们随时做好准备，快速地满足客户新的生产需求，或是所需的交货计划。
样品原型的生产制造
Trust技术公司和M&S公司都不是样品原型的加工制造车间，他们的焦点集中在生产工作上。然而，样品的原型制作往往为新的客户打开了大门，或是为他们与正在培养的客户建立起良好的关系。他们将样品原型制造看成是他们为客户提供的一种增值服务。
这两家公司所做的事情就是，从生产观点出发来看待样品原型的制造问题。他们并不是采用一种不切实际的零件生产方法来完成一个样品的原型制造。尽管这样做可能意味着，样品原型的开发需要花费更多的时间才能完成，但客户们确切地知道，最终零件在生产运行过程中的真实生产成本将会达到何种水平。在了解了真实价格以后，如果客户将一个零件的最后设计图交给加工车间进行加工，但是不涉及样品原型的制造，那么就不可能引起客户的注意。例如，当一个车间意识到某种加工项目所存在的困难时，它可能就会对最初这个零件的加工提出一个较低的虚拟报价，其目的只是为了大幅度提高以后每个零件的加工价格。
在样品原型设计阶段(由于设计或材料的变化，往往需要多次提出重复报价)，这两家公司可以进一步检查零件的设计、确定主要的生产成本，然后提出有关设计变化的建议，使零件生产具有更好的成本效益。这不但有助于客户达到他们零件价格的预定目标，而且也让客户能够更快地从样品原型进入到产品的实际生产阶段，一个在产品早期开发阶段不能提供这种咨询服务的车间，是不可能达到如此快速水平的。客户们也会认识到，在样品原型制造阶段，公司在如何有效加工零件方面所获得的信息量越大，那么它就越有希望赢得生产加工的机会。
库存管理
根据Rawlins先生和Jones先生的估计，他们80%的医疗和航空工业的客户都希望由他们公司管理零件的库存。客户们非常欣赏VMI的能力，因为它能够从他们的手头接管库存管理的一切杂务和承担所需的费用。有些客户每周还会向他们提交VMI需求表，根据过去的需求预测订货量，这样就能够使公司尽可能提前一周时间来安排特殊的订货生产任务。
图3 在这个加工单元中的Mazak Integrex多功能机床可自动完成涡轮机元件的加工任务，这有利于降低雇员的劳动强度，使他们能够完成其他的工作，如零件的检验和组装
图4 建立一个可视的工作场所和采用5S组织是工厂精益生产管理的模式
公司不一定完全按照每一批订货的确切数量进行生产。相反，他们可以按照最佳加工生产周期、调试设置时间和某种特定机床的相关参数来确定最佳的生产批量大小。以其中一台Mazak Integrex(见图3)多功能机床为例，在生产某种特定的重复工件时，其所确定的最佳批量大小为100件。因此，当这台机床加工这个零件时，其每次的生产批量为100件，即使客户的订货量只有60件或80件。公司将其余的零件作为库存，等待下一次客户订货时一起发运。
车间的通信联系
为了维持多变的适应能力，满足客户需求的变化，保持公司之间的通信联络也是十分重要的。Trust技术公司和M&S公司之间每个月都会举行有关“车间情况的研讨会”，雇员和经理们通过交流，畅谈各种可能的加工方法，这样使雇员们的工作能够更加容易地开展。即使是在车间内工作的调试设置和机加工操作人员，当他们准备承接客户的新工作时，也常常会提出如何提高加工效率的建议。
同时，公司也采取积极的态度了解雇员们希望担当新工作的愿望和学习如何操作附加设备的意愿。这两家公司为雇员在多种设备上提供交叉培训的机会，这样在需要时就能更易于重新部署和安排他们的工作。
保持一个可视的工作场所(一种精益生产管理模式)，显然有利于车间之间的通信联络。例如，每一个单元准备一块可擦拭的操作时间应答板，在上面列出每一班次所要达到的零件加工数量、实际零件加工数量，以及(必要时)列出加工一个零件时影响最终零件数量的原因。这两家公司还实施了5S技术(另一个重要的精益生产管理实践模式)，使工作场所保持有组织的、干净整洁的状态(见图4)。
留住优秀人才
目前，所有美国的加工车间都很难找到优秀的雇员。然而，那只是寻求劳动力竞争中的一个部分。一个企业要留住优秀的雇员也同样是一件困难的事情。尤其是在涡轮发动机翻修行业，要留住有经验的雇员更是困难。目前，这项业务正在蓬勃发展，许多车间需要聘用对这项业务具有丰富经验的工作人员。Trust技术公司和M&S公司采用了大量的激励机制，尽量减少雇员被其他薪酬更高的工作所诱惑的机会。他们提供了相当诱人的福利，如利润分享、优厚的401(k)退休计划和优惠的医疗保险政策。但他们发现，注意细节问题也非常重要，这样做可以防止雇员的外流，并且提高他们的士气。
作者：西部车床，如若转载，请注明出处：https://www.lathe.cc/2023/10/7043.html
