新营销环境下汽配经销商亟须修炼
随着汽车不断进入家庭，中国汽配经销商开始面对新的营销环境。新车型以每年几十种的密度上市，市场向小批量、多品牌、国际化、时尚化的趋势发展。新一轮围绕汽车及汽车售后市场的投资热潮在全国各地掀起，新建的汽车城、汽配城、4S店和新的竞争品牌不断涌入耳目。来自国外方面的信息是，在全球最大的50家汽车零部件厂商中，其中35家已在中国设立了合资或独资企业，全球汽配跨国公司如德尔福、博世、电装、米其林等通过合资、独资方式已进入中国，不少跨国公司直接把目标锁定了中国汽配的终端消费市场，探索建立各种专业维修连锁、专卖店等。
面对这种新的营销环境，受冲击最大的是原来以桑塔纳经营起家的中国主流汽配经销商。他们在经历了店面由小到大、品种由少到多、下线客户由弱到强的发展后，在面临着转型的选择。但是，如何转型，转向何种车型，是令众多汽配经销商困惑、迷茫的大问题。
汽配经销商当前面临的问题
难以突破的坐商销售模式。过剩经济使得竞争已进入到比营销、拼服务的阶段，过去的坐店经营使经营者无法在第一时间了解客户需求，及时满足客户需要。因此，现在发展快的经销商无不进行公司化改制，组建销售队伍，走出去请进来，货物配送到门。但是，仍然有大量的经销商惮于重新添置人员、车辆而带来的管理难度而止步不前，眼看着自己的客户被竞争对手的销售员”甜言蜜语”哄走，销售额不断萎缩，自己的实力与竞争对手相差越来越远而无可奈何。
虚弱的企业品牌。”种了别人的田，荒了自己的地”是传统经销商的通病。一场合作下来，经销商自身企业的名称却远不如产品品牌响亮。另一方面，由于没有树立建自身品牌的意识，所以认为产品是厂家的，宣传、促销也是厂家的事，产生一味依赖厂家提供支持做宣传的思想，最后延误的是自己的事业发展。纵观现在做强做大的经销商中，重形象、重品牌、善于利用厂家资源营销自己，是他们从竞争中凸显、赢得庞大市场份额的原因之一。
对代理产品市场运作思路不清。一些经销商从厂家手中代理到产品后，没有认真地制定渠道推进策略，不是按产品的价位、档次、成熟程度进行分区域、客户、渠道的”重点捕鱼”，而是在所有区域、所有客户、所有渠道”普遍撒网”。这样虽然提高了产品的市场覆盖率（而不是市场占有率），争取了一些可能的销售机会，却难免会因产品在某些分销客户手中的滞销积压，造成渠道的重叠，进而影响分销客户对其他产品的信心。
与发展速度不相匹配的管理。在现在不少的经销商中，管理主要体现在回款上，其他诸如产品结构、库存、人员管理、客户管理等，都没有给予足够的重视。
首先，产品良莠不齐。为了追求经营品种结构的完善性，以”品种齐全”为优势来吸引分销客户，经销商在进行产品的购进、储备时，往往不是从产品的销售前景和目标客户群的特殊需求等方面来考虑。这样虽然经营品种齐全，却难免因产品价格、品质、档次、外观等不能适销对路产生积压，占用了仓库和资金。接下来，经销商要么是优势不能转变为胜势、赔钱赚吆喝，要么是要求生产厂家退货。前者容易导致同行关系紧张，后者又容易导致厂商关系紧张。
其次，客户管理意识淡薄，以激励代替管理。为了提升分销客户的进货频率和进货数量，经销商总会采取各种各样的方式来刺激分销客户在短期内的购买欲望：送礼品、配赠品、提高返点、降低供货价、许诺区域总经销权等，虔诚地把每一个客户都奉为上帝，对他们的要求一味盲从，没有原则性。相反，忽视了对分销客户在产品分销过程中的价格控制、区域管理，忽视了对分销客户信誉等级、资金实力的考核，导致分销客户虽然完成了销售任务也同时扰乱了市场，或者造成了对市场过度开发。
再次，人员岗位职责不明。老板事必亲躬，在人员管理上岗位设置职责分工不明确，没有考量指标，结果是忙起来一阵子，闲起来晒太阳，员工奖罚不明没盼头，人员流动性大，虽然员工越来越多，老板的感受却是”生意越做越累了”。
那么，面对转型的大趋势，经销商应重点解决哪些问题，做好哪些储备，以进行专业化的提升呢？
汽配经销商当前的三项修炼
经销商的营销思路。在与厂家的合作过程中，一般的经销商只会向厂家提条件，如要求铺底资金、促销支持、销售政策等。但优秀的厂家不可能无条件地提供这些支持，只有厂家从经销商那里看到希望，才会慷慨地提供支持条件。能够让厂家眼睛一亮的，正是经销商所提出的营销思路。
经销商的市场开发能力和配送能力。厂家把那些守着门面房坐地经营的经销商叫”坐商”，把主动开发市场、向下线客户送货的经销商叫”行商”。”行商”与”坐商”的主要区别在于”行商”具备市场开发能力和配送能力，而”坐商”则不具备这些功能。市场开发能力和配送能力正在逐步成为经销商的核心竞争力。在现在的市场竞争中，凡是具备销售队伍和配送功能的经销商，大多生意兴旺，而那些坐摊经营的经销商则总是抱怨生意越来越难做。
配送中心的实质是”第三方物流”，厂家通常无法独立承担这种物流活动，而配送中心式的经销商提供的物流，通常能够实现多种产品同时分销，因而大大节省了物流费用，在商业活动中提供了不可替代的作用。
经销商的管理能力。在”坐商”大行其道的时代，经销商不需要很强的管理能力。典型经销商的模式是夫妻俩雇几个搬运工，客户来提货时，一手交钱一手交货，不存在客户的管理问题。对搬运工的管理也很简单。资金的管理也极其简单，反正是肉烂在锅里。但当经销商要开展配送服务时，要开展终端销售时，要对市场进行精耕细作时，管理就变得极其重要。人员的大大增加，各种类型的配送工具和客户的多数量、小型化，都使管理难度呈几何级数增加。因此，经销模式的转型，核心问题是管理问题。
经销商的管理，对人的管理方面，要管到”每一个人每一天的每一件事”，对货物的管理，要管到”每件货物在何时以何价流向哪个客户”，对下线客户的管理要管到”何时进货、何时销完、应进多少货”。在厂家看来，如果没有管理能力，经销商的规模越大，风险也越大。没有管理的规模膨胀是灾难。
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